Drei Generationen betrieblicher Weiterbildung

(n. Hölterhoff/Becker)

Arbeitsprozessbezogene Ausbildung	Gruppenprozess	Lerntechnik	Quellenrecherche und Lesetechnik
Feldtheorie	Lernkonzepte/ Unternehmen	Managementbildung	Unternehmen/ Weiterbildung
Generationen (n. Witthaus)	Lernsystem/ Didaktiksystem	Organisationsdidaktisches Strukturgitter	Strategische Organisationsdidaktik

Inhalt:

Institutionalisierungsphase
Differenzierungsphase
Integrationsphase

Erste Generation: Institutionalisierungsphase

Weiterbildung beginnt damit, dass ein Mitarbeiter der Personalabteilung mit dieser Aufgabe nebenamtlich betraut wird oder ein hauptamtlicher Mitarbeiter ein Weiterbildungsreferat aufbaut. Zunächst wird dieser sich auf externe Seminarempfehlungen stützen, weil er den Bedarf noch nicht abzuschätzen vermöge. Dies kann nur der Vorgesetzte. Es fehlt noch am richtigen Rollenverständnis, an Bildungsgrundsätzen, Bedarfsanalysen sowie an Erfolgskontrollen.
Hin und wieder erfolgen Weiterbildungen sogar nach dem "Lästigkeitswert" des Mitarbeiters oder als Belohnung für seine Pflichterfüllung.

Zweite Generation: Differenzierungsphase

Bildungspolitische Grundsätze als Basis und Leitlinie, orientiert am Unternehmenszweck sind zu Beginn dieser Phase notwendig,
Wichtig sind gute Beziehungen zwischen den Vorgesetzten aller Bereiche und dem Weiterbildungsbeauftragten .
Bildungsbeauftragte sollten die Kooperation zwischen den Mitarbeitern und der Weiterbildungsabteilung gewährleisten.
Mitarbeiter vor Ort mit der zusätzlichen Funktion des Weiterbildungsbeauftragten hätten auch die Aufgabe, Kommunikationspartner des Managements zu sein. Hauptamtliche Weiterbildungsbeauftragte könnten auch eine Stabsabteilung ohne Weisungsbefugnis bilden (BERTELSMANN in Gütersloh). Im Ausbildungsbereich gäbe es hauptamtliche und nebenamtliche Ausbilder - dies sei im Weiterbildungsbereich entsprechend.
Träger der Weiterbildung sind nach H./B. in der Differenzierungsphase die Vorgesetzten, die Mitarbeiter, die Bildungsbeauftragten und die Mitarbeiter der Weiterbildungsabteilung.
Die Bildungskonzeption solle mit dem Betriebsrat zusammen erarbeitet werden - folgende Grundsätze sind dabei zu beachten:

Der individuelle, betriebliche und der gesellschaftliche Bedarf müsse berücksichtigt werden
Mitarbeiterentwicklung müsse vor Ort geschehen, sei nicht delegierbar, bedürfe der unmittelbaren und freiwilligen Mitarbeit der Betroffenen und der Unterstützung der Weiterbildungsabteilung.

Der Funktionszyklus beinhaltet, den Bildungsbedarf zu analysieren, aus übergeordneten Zielsetzungen Bildungsziele abzuleiten, operationale Lernziele zu formulieren, Bildungsmaßnahmen organisatorisch und methodisch-didaktisch zu planen, sie zu realisieren und ihre Ergebnisse zu kontrollieren.
Zur Lernerfolgskontrolle gehöre darüber hinaus die Transferkontrolle.

Dritte Generation: Integrationsphase

In dieser Phase kommt den Aufgaben des Bildungsberaters vor Ort die Aufgabe zu, Mitarbeiter und Vorgesetzte zu befähigen, Probleme zu identifizieren, zu analysieren und selbst zu lösen. Sie werden damit zu Prozessberatern.
Nach dem bedarfsorientierten Ansatz der zweiten Phase ist jetzt das nachfrageorientierte Training zu entwickeln.
Nach der IST-Aufnahme vollzieht sich der weitere Ablauf mit Abweichungsanalyse, Zielvereinbarung, Maßnahmeplanung, Durchführung und Erfolgskontrolle.
Erfolgskontrolle erfolge in dieser dritten Phase am konkreten Problem in der jeweiligen Organisationseinheit.
Die Transferproblematik fällt in dieser Generation weg, die Grenzen zu den ersten beiden Phasen sind aber fließend.

Die Entwicklung ist nicht abgeschlossen.

Quellen:
Herbert Hölterhoff und Manfred Becker:
Aufgaben und Organisation der betrieblichen Weiterbildung
aus dem Handbuch der Weiterbildung für die Praxis in Wirtschaft und Verwaltung, Bd. 3; München / Wien 1986, S. 14-42