Ebenen des Lernens/Organisationslernens im Vergleich

Theorien zum Organisationslernen (tabellarische Übersicht); Organisationslernen: Definition;

Argyris/Schön	*Bateson* (Individuum)	*Probst/Büchel*	*Geißler I* (Organisation)	*Geißler II* (Individuum/ Organisation)	Arnold (Individuum)	Hedberg/ Senge	Willke/ Pawlowski Beispiele	Sattelberger	Witthaus
	0. S-R-Schema			0. Arbeitsprozesse
single-loop- learning	I. Problem- lösendes Lernen	1. = Anpassungs- lernen	organisatio- nelles Anpassungs- lernen	I. Arbeitslern- prozesse. (TQM) Verbesse- rungslernen (n. Klimecki)	fachliche Qualifizierung	adaptive learning	einfaches, mechan., operatives Lernen	Organisations- änderung	Änderungs- schneiderei
double-loop- learning	II. Lernen in Bezug auf zwischen- menschliche Beziehungen (als Rahmen- bedingungen)	2. = Veränderungs- lernen (inkl. Wert- haltungen)	strategisches Erschließungs- lernen	II. Lern- management- prozesse	SQ in Bezug auf Methoden kompetenz (Lernkomp.)	turnover- learning	Evolutives, akkomo- dierendes Lernen	Organisations- entwicklung	Strategie- schmiede
deutero- learning	III. Lernen zu lernen	3. = Prozess- lernen	Organisations- kulturelles Identitätslernen	III. Persönlichkeits- entwicklungs- prozesse	SQ in Bezug auf Persönlich- keits- entwicklung/ Selbst- kompetenz	turnaround- learning	LERNEN: rückbezüglich, generativ, integrativ.	Organisations- transformation	Kultur- werkstatt
	IV. Lernen in der existentiellen, spirituellen Dimension

Dreifaches Arbeiten und Lernen des Subjekts als Organisationsmitglied, in drei Graden der Rationalitätsentfaltung (n. Geißler):

Erreichung der vom Unternehmen vorgegebenen Arbeits- und Lernziele
Selbst die richtigen Arbeits- und Lernziele setzen
Die dem Arbeiten und Lernen zugrunde liegende Vorannahmen (basic assumptions) kritisch reflektieren.

Wichtig: Individuum muss sich durch organisationskulturelles Identitätslernen gegen die Tendenz wehren, Organisationskultur unternehmensstrategisch zu instrumentalisieren.

Individuelles Lernen und Organisationslernen (Definition)

Sehr diffuser Begriff (n. Fatzer). Begründer: Popper.

Voraussetzung:
Jede Lernebene hat die jeweils darunter liegende zum Objekt. Beispielsweise haben die Arbeitslernprozesse die Arbeitsprozesse zum Gegenstand, diese wiederum sind Gegenstand der Lernmanagementprozesse, die wiederum durch Persönlichkeitsentwicklungsprozesse gesteuert werden. Es besteht also ein hierarchischer Verweisungszusammenhang. (n. Geißler). Jeder "einsame Lerner" ist gezwungen, im Moment der Kontaktaufnahme mit anderen seine individuellen Lernaktivitäten abzustimmen (doppelte Kontingenz).

Organisationslernen (n. Geißler, H.) bedeutet demgemäß die jeweilige kommunikative Abstimmung der Lernprozesse der Ebenen 0-III.

vgl.: Definition n. Pawlowski; Definition nach Witthaus; kommunikatives Handeln

Bildungstheorie des Organisierens/Qualitätsebenen des Organisationslernens

Ausgangs- und Bezugspunkt: die konkreten Wertschöpfungsprozesse der Organisation, erbracht durch die konkreten Arbeitsprozesse der einzelnen Subjekte. Subjekte können auch organisationsexterne Personen sein, auch Zulieferer und sogar Kunden. Träger des Organisationslernens sind letztlich die Menschen, nicht die Organisation als solches! (Vgl.: Willke). Qualitätsdimensionen, wechselseitig aufeinander bezogen, sind:

individuelles Lernen (in den Ebenen I-III), Managementbildung bedeutet demnach

Selbstkompetenz, basierend auf
Lernmanagementkompetenz, wiederum fußend auf
Arbeitslernprozessen, die sich auf die
konkreten Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse beziehen

Kommunikation

zur Abstimmung der individuellen Arbeitsprozesse. Verfahren:

offizielle Regelungen der Organisationsstruktur
informelle, feststehende Regeln der Organisationskultur (ungeschriebene Gesetze)
offene Aushandelungen (doppelte Kontingenz) - neue Regelungen; Sedimentierung.

Dialektik zwischen Erstarrung und Veränderung
Sozialkompetenz nötig für den Vollzug der Abstimmung
bei Dysfunktionalität: neue Aushandelung wichtig (Optimierung).

zur Abstimmung der individuellen Arbeitslernprozesse (fachliche Qualifizierungsprozesse). Diese Ebene der Qualifizierung ist notwendig zur Qualitätssicherung der Arbeitsprozesse. Kommunikative Verfahren sind entsprechend:

offizielle Abstimmungsregelungen durch Organisationsstrukturen (Spezialabteilungen, Fachseminare etc.)
informell festgeschriebene Regeln (ungeschriebene Gesetze)

wer hat was zu lernen, wer hat nichts mehr zu lernen
wann und wo ist etwas zu lernen
wer ist für das Lernen anderer verantwortliche

offene Aushandelungen, besonders wichtig für Organisationen in dynamischen Umwelten.

zur Metakommunikation der Abstimmungsprozesse (Qualitätssicherungssystem I), überwacht möglicherweise von einem
Qualitätssicherungssystem II

Rationalitätsentfaltung.

Rationalität, bezogen auf die Mittel und Instrumente des individuellen Arbeitens und Lernens (operative Rationalität) aller Ebenen
Strategische Rationalität, d.h. Überprüfung von Zielen, Normen und Standards zur Erschließung der Zukunft der Organisation
reflexive Rationalität, d.h. Kunst des Zweifeln, ohne zu verzweifeln. Öffnung für letzte Sinnfragen. Die Tragfähigkeit von basic assumptions wird thematisiert. Bildung als Entfaltung reflexiver Rationalität, die sich in allen Aktivitäten vollzieht.

Real: alle Ebenen sind miteinander verwoben, hier nur analytisch getrennt. Die höchste Vernunftentwicklung: organisationskulturelles Identitätsentwicklung, durch Managementlernen, Organisationslernen und Managementbildung.

Probst/Büchel

1. Anpassungs- und 2. Veränderungslernen beziehen sich auf unterschiedliche Grade der Vernunftentfaltung.

Willke

Wissen	Lernen	Mehr Wissen
Wissen <--	reflektiertes Lernen	Neues Wissen
Wissen <--	reflexives Lernen <--	Wissensmanagement

Das reflexive Lernen kann nur außerhalb einer akuten Krisenbewältigung stattfinden.

Quellen:

Geißler, H.: 1995 (a): Managementbildung und Organisationslernen für die Risikogesellschaft
Geißler, H.: Grundlagen des Organisationslernens (System und Organisation, Band 2). Weinheim 1995, S. 15 - 165
March, J.G. (Hg.): Entscheidung und Organisation: kritische und konstruktive Beiträge, Entwicklungen und Perspektiven. Wiesbaden 1990
Fatzer, G.: Die lernende Organisation und die Rolle des Organisationsberaters. In: Arnold/Weber (Hg.)